在西方发达国家 ,项目管理的应用已十分普及,因为它的理论与应用方法从根本上改变了管理人员的运作效率,所以项目管理已从最初的国防、航天领域发展到目前的电子、计算机、软件开发、建筑、金融等各个行业甚至政府机关。

项目管理由于在企业经营中发挥着降低成本，提高效率的管理作用，越来越受到现代企业的重视。项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，可从根本上改变管理人员的工作程序，提高效率。随着中国对外开放以及加入 WTC，越来越多的跨国公司将进入中国，同时也会有越来越多的企业走出国门，与国际接轨，参与国际竞争。在这种大的机遇面前，学习项目管理是十分必要的。

下面针对我在工作中遇到的问题谈一些对项目管理的认识及体会：

现在很多计算机系统集成项目管理者不知道该如何有计划的、主动的开展工作。他们当中的大多数人都忙于 “救火”——处于被动的工作状态——没有时间能够坐下来认真计划一下，而计划正是积极开展工作的一个重要方面。

目前，我公司的“公安消防管理信息系统”项目就处于这种状态，出现问题了临时召集会议，解决问题。没有一个统一的计划管理，这主要是公司领导和项目经理的责任。此项目是一个软件开发项目， 从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。
软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程基本上都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。基于这个特点，项目经理就要 担负起领导责任、带领整个团队发挥出最大的工作能量、做好一切事情 ——这是在被动的状态下无法做到的。

如果我们想要让这个项目保质保量的完成，就必须开始从被动型的管理向主动型的管理过渡。采取下面的步骤可以帮助我们尽快实现这种过渡。

第一步：制定计划

软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。 要想积极主动的开展管理工作，关键的一点就是要事先制定出计划，计划要从以下几个方面制定： 开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。
制定计划是为了 改变被动的工作本性，使自己积极主动起来。大多数项目经理只有在被老板要求时才会制定计划。为了积极主动的开展工作，我们的手头应该经常有至少两份计划：一份是一周内的计划，一份是一个月内的计划。 这两份计划对于我们工作的开展十分重要。有了它们，我们的工作就不会漫无目的了，我们就不用被动的去 “救火”了。 这两份计划都是战术性而不是战略性的。现在我们的项目正处于应用开发阶段，针对后期的市场开发我们还应该制定一份一到两年的战略计划，可以从简单的做起，制定一到六个月的短期计划要比制定一到两年的长期计划简单的多，可以从这种短期计划着手，逐步制定出真正的战略计划。制定出一份得到了高级管理层认可的计划有助于项目管理者把精力真正集中到自己的工作上，去做那些有价值的事情。

第二步：项目团队团结一致，防患于未然

让项目的所有参与者认识到团队决不是一群漫无目的的人简单的集合在一起，而是 1+1>2 的结果。团队建设的最终结果，是形成高效率的产出。即通过大家的共同努力，最后能形成高质量的成果。团队是一群忠诚于某个共同的目标，在一起愉快的工作，并且形成高质量产出的人，他们每个人都渴望和情愿作出贡献。因此，在团队建设时要使每个成员都知道他们在小组中做什么，能从这种经历或贡献中得到什么，让他觉得这份工作的真正意义。还要让他们明白，在满足项目目标的同时，也能帮助其满足个人的需求，使他们产生成就感。另一方面，还要让小组里的每一个成员知道，项目本身对公司的重要意义。公司之所以实施这个项目，就说明了它对公司的生存和发展意义非凡，否则，项目就会被取消。所以，要让每个人都知道他所做的贡献，对他本人和项目都至关重要，只有这样，才能使他们产生去争取成功、创造优异成绩的动力。

在项目团队里，新的问题和意想不到的事情随时都会发生。项目经理要做好应对问题的准备，但是更应该把更多的时间用在防止问题的发生上。做到了防患于未然，公司和客户就能够享受更好的服务。对经常发生的问题进行总结、找出原因可以帮助项目管理者迅速开展防患于未然的工作。在掌握了这些信息之后，项目经理就可以制定应对问题的计划，消除隐患或者尽量减少问题出现的频率。

如果能够采取这种方法来处理最经常出现的问题，我们所领导的项目组就会朝着更为主动的工作状态大步前进。

第三步：为项目部门进行积极主动的定位

想要积极主动的开展工作，另外一个关键就是对工作量的控制和管理。我们每一个项目组成员能够承担的工作量都是一定的，如果你让他们去承担新的项目，担负更多的工作职责，那么出现的每一个问题都需要他们重新分配自己的精力最终这只能使他们无法完成每项工作任务。例如，如果一部分员工负责的工作是软件开发工作，那么就应该给他们充足的时间来完成这项工作。这样才能够按照预定计划完成工作任务，真正做到防患于未然。

作为管理者，我们还要根据整个项目组的工作能力来确定每个员工的工作预期，这样才不至于让大家由于无法完成预期的工作目标而感到失望。然后把重点放在首先处理关键问题上，用多余的精力去处理新的项目。

想要让公司的高级管理层接受这一点可能会有些困难，但是，如果你想真正的改变被动的工作状态的话，得到公司高级管理层的支持是必须的。想要建立起积极主动的管理模式显然需要时间、需要集中精力、需要坚持不懈，特别是当我们已经长期处于被动的工作状态时就更是如此。但是，出于自己和公司的发展考虑，这种付出确实是值得的。

第四步：综合的项目经理

项目管理活动本身就是个综合的过程，项目经理的首要任务也是综合。综合的根本要求就是先机处置，将问题消失于萌芽状态，这就要求项目经理要对项目有一个总体的把握，要有前瞻性。实现这个目标有两种办法：一是英雄式管理，有一个或 n 个具有超强能力的人去指导；另外一种是通过具体知识、技能和相关工具的应用去实现。虽然我们对英雄有深深的崇敬和向往，但实际中，更倾向于第二种。而现实中已经被经常应用的也是通过具体知识、技能和相关工具来为目标的实现提供足够的可能性，就是将所学的知识如何结合实际具体应用、贯彻执行。那么，如何结合实际具体应用、贯彻执行呢？

培训：应该在组织及项目层面进行足够的培训，使得组织及项目参与人员对项目管理的相关理念、知识、技能和方法有足够的认知并对其效能达成共识。这样，在执行过程中能够减少很多不必要的冲突、误解等负面因素，提高时效。

工具的有效应用：尤其计划及计划追踪方面的工具。现实中，项目管理的一个主要问题之一就是：掌握工具的人不熟悉项目（专业知识、项目实际等）、熟悉项目的人不能熟练应用工具，甚至不懂，仅凭经验。前面说的培训对解决这一问题应该有较大帮助。二是项目知识（专业知识、项目实际）和项目管理专业知识、技能和工具的有效结合。

综上所述，将 软件项目管理引入到我公司项目开发活动中，对软件开发实行有效的管理，是项目成功与否的关键所在，作为项目经理怎样领导项目团队在项目管理的启动 ﹑ 计划 ﹑ 实施 ﹑ 控制 ﹑ 收尾这几个阶段保质保量完成任务是关键的关键，只有掌握了以上几个方面的关键问题，项目经理才能管理有续，真正是一个积极主动的项目管理者。

2004 年 2 月 20 日